Johtamisen sokea piste: parhaat työntekijät väsyvät ensimmäisinä
Entä jos katsomme työhyvinvointia hieman väärästä suunnasta? Entä jos työyhteisön suurin riski ei aina olekaan se työntekijä, jonka jaksamisesta olemme jo huolissamme, vaan juuri se, jonka uskomme pärjäävän varmasti?
Työelämässä puhutaan paljon työn imusta, sitoutumisesta ja työhyvinvoinnista. Vähemmälle huomiolle jää helposti se, että juuri kaikkein motivoituneimmat ja sitoutuneimmat työntekijät voivat olla vaarassa kuormittua liikaa.
Työhyvinvoinnin johtaminen on paljon enemmän kuin työhyvinvointia tukevia käytäntöjä. Se on myös kykyä huomata ne ihmiset, joiden kuormitus jää helposti näkymättömäksi. Se tuntuu ristiriitaiselta. Eikö työn imu juuri suojaa kuormitukselta? Eikö sitoutuminen ole asia, jota jokainen organisaatio tavoittelee? Kyllä. Mutta vain tiettyyn pisteeseen asti.
Olen vuosien aikana saanut seurata monenlaisia työyhteisöjä ja erilaisia johtamisen tilanteita. Olen huomannut ettei työuupumus ala aina siitä, että ihminen tekee liikaa. Uupumus voi alkaa siitä, ettei enää voi tehdä työtään niin hyvin kuin kokee oikeaksi. Siinä on merkittävä ero.
Moni jaksaa tehdä paljon töitä silloin, kun työ tuntuu merkitykselliseltä ja oma osaaminen pääsee käyttöön. Kuormitus ei synny pelkästään työn määrästä. Kuormitusta syntyy myös siitä, että oma ammatti-identiteetti joutuu jatkuvasti tekemään kompromisseja: asiakasta ei ehdi kohdata niin hyvin kuin haluaisi, esihenkilönä ei ehdi olla läsnä omalle tiimilleen tai asiantuntijana joutuu toistuvasti tekemään työnsä keskeneräisesti, vaikka tietää pystyvänsä parempaan.
Kun tätä jatkuu riittävän pitkään, väsymys ei enää näy vain työpäivän jälkeisenä energiavajeena. Vähitellen voi alkaa väsyä myös siihen, miltä työ tuntuu ja mitä merkitystä omalla työllä enää on.
Ehkä juuri siksi työuupumuksesta puhutaan usein liian myöhään. Huomaamme sen vasta silloin, kun ihminen ei enää jaksa. Sitä ennen hän on voinut kantaa vastuuta kuukausia tai jopa vuosia ilman, että kukaan pysähtyy kysymään, miltä työn tekeminen hänestä oikeasti tuntuu.
Juuri tässä kohtaa johtamiseen kätkeytyy yksi työelämän kiinnostavimmista haasteista.
"Työuupumus ei useinkaan ala siitä, että ihminen tekee liikaa. Se alkaa siitä, ettei hän enää voi tehdä työtään niin hyvin kuin kokee oikeaksi."
Työn imu voi peittää alleen kasvavan kuormituksen
Työn imu on yksi työelämän tutkituimmista voimavaroista, eikä syyttä. Kun työ tuntuu merkitykselliseltä, aika kuluu huomaamatta. Onnistumiset ruokkivat uusia onnistumisia, oppiminen innostaa ja yhteinen tekeminen synnyttää energiaa myös ympärilleen. Työyhteisö, jossa ihmiset kokevat työn imua, on usein myös luova, ratkaisukeskeinen ja uudistumiskykyinen. Siksi työn imua kannattaa tavoitella, mutta juuri tässä kohtaa keskustelu jää usein kesken.
Työn imu ei ole ehtymätön luonnonvara. Se ei suojaa ihmistä loputtomalta kuormitukselta, eikä se poista johtamisen merkitystä. Päinvastoin, mitä sitoutuneempi ihminen on työhönsä, sitä herkemmin hän venyy vielä yhden projektin, vielä yhden asiakkaan tai vielä yhden kiireisen viikon vuoksi. Hän ei tee sitä siksi, että joku pakottaa, vaan siksi, että hän välittää. Juuri välittäminen tekee ilmiöstä vaikeasti havaittavan.
Työyhteisössä nämä ihmiset näyttävät usein pärjäävän erinomaisesti. He pitävät langat käsissään, löytävät ratkaisuja ja auttavat muita onnistumaan. Heidän puoleensa käännytään silloin, kun tarvitaan osaamista, rauhallisuutta tai kokemusta. He ovat niitä ihmisiä, joiden ansiosta moni asia toimii niin sujuvasti, ettei kukaan edes huomaa kaikkea sitä työtä, jota pinnan alla tehdään. Siksi he jäävät helposti myös johtamisen katveeseen.
Usein keskitymme ongelmien ratkaisemiseen emmekä hyvän ylläpitämiseen.
Huomiomme kiinnittyy luonnollisesti sinne, missä ongelmat näkyvät selvimmin. Jos työilmapiirissä on ristiriitoja, niihin puututaan. Jos työntekijän suoriutuminen heikkenee, asia nostetaan keskusteluun. Jos sairauspoissaolot lisääntyvät, etsitään ratkaisuja kuten kuuluukin.
Samalla voi kuitenkin jäädä huomaamatta toinen ilmiö, se, että kaikkein sitoutuneimmat ihmiset kantavat työyhteisössä hiljalleen yhä enemmän vastuuta. He eivät välttämättä pyydä apua, koska he ovat tottuneet ratkaisemaan ongelmia, eivät kertomaan omista kuormituksen kokemuksistaan.
Tämä on johtamisen näkökulmasta yksi vaikeimmista tilanteista. Ulospäin kaikki näyttää olevan hyvin. Tulokset syntyvät, asiakkaat ovat tyytyväisiä ja tavoitteet saavutetaan. Miksi siis pysähtyä kysymään, miten nämä ihmiset voivat? Hyvä johtaminen ei näy vasta silloin, kun ongelmat ovat jo näkyvissä. Se näkyy siinä, että ongelmat huomataan ennen kuin ne kasvavat liian suuriksi.
Usein työhyvinvointiin havahdutaan vasta silloin, kun jokin on jo pielessä. Reagoimme, kun henkilöstökyselyn tulokset heikkenevät, sairauspoissaolot lisääntyvät tai työuupumus nousee keskusteluun. Harvemmin pysähdymme pohtimaan, mitä kaikkea tapahtui ennen sitä. Mitä jäi näkemättä? Millaisia pieniä signaaleja arjessa ohitettiin, koska kaikki vaikutti olevan kunnossa?
Ehkä kaikkein tärkein kysymys ei olekaan, kuinka tunnistamme työuupumuksen ajoissa. Ehkä tärkeämpi kysymys kuuluu: osaammeko tunnistaa ne ihmiset, joiden varaan työyhteisö rakentuu niin hyvin, että heidän kuormituksensa jää helposti näkymättömäksi?
Johtamisen sokea piste
Johtamisessa puhutaan paljon ihmisten tuntemisesta. Haluamme tunnistaa potentiaalia, osaamista, vahvuuksia ja kehittämistarpeita. Opettelemme antamaan palautetta, käymään kehityskeskusteluja ja tukemaan työntekijöitä erilaisissa elämäntilanteissa. Kaikki tämä on tärkeää. Silti uskon, että yksi johtamisen vaikeimmista tehtävistä jää liian usein taka-alalle: tunnistaa ne ihmiset, jotka eivät pidä itsestään ääntä.
Jokaisessa organisaatiossa on ihmisiä, joihin luotetaan lähes itsestään selvästi. Heihin turvaudutaan silloin, kun aikataulu pettää, asiakas tarvitsee ratkaisun tai työyhteisössä tarvitaan rauhallista järkeä. He ottavat vastuuta pyytämättä, jakavat osaamistaan muille ja huolehtivat siitä, että yhteinen työ etenee.
Usein he tekevät tämän kaiken ilman, että siitä tarvitsee erikseen muistuttaa tai palkita. Juuri siksi heidän panoksensa muuttuu helposti näkymättömäksi. Ihminen tottuu nopeasti siihen, mikä toimii hyvin, kun joku hoitaa työnsä laadukkaasti vuodesta toiseen, siihen lakkaa kiinnittämästä huomiota.
Työmäärän huomaamaton paino
Luottamus on johtamisen tärkeimpiä rakennuspalikoita, mutta siihen sisältyy myös riski. Kun luotamme johonkuhun paljon, saatamme huomaamattamme alkaa kuormittaa häntä yhä enemmän. En usko, että näin tapahtuu pahantahtoisuudesta. Päinvastoin. Se tapahtuu usein parhaista mahdollisista syistä. Kun tiedämme, että joku osaa, pyydämme häntä mukaan vielä yhteen projektiin.
Kun tiedämme, että joku kykenee ratkaisemaan haastavan tilanteen, käännymme hänen puoleensa kiireessä. Kun organisaatiossa tapahtuu muutoksia, annamme lisävastuuta ihmisille, joiden uskomme selviävän siitä.
Samalla saatamme huomaamattamme rakentaa kulttuuria, jossa osaamisesta tulee syy kantaa yhä enemmän.
Tätä ei yleensä huomata yhdessä hetkessä. Se tapahtuu vähitellen, lähes huomaamatta. Vielä yksi tehtävä. Vielä yksi vastuualue. Vielä yksi sijaisuus. Vielä yksi hanke. Jokainen yksittäinen pyyntö tuntuu kohtuulliselta, mutta vuosien aikana niistä voi muodostua kokonaisuus, jota kukaan ei ole pysähtynyt tarkastelemaan jaksamisen näkökulmasta.
Ehkä juuri tästä syystä työhyvinvointikeskustelussa puhutaan paljon yksilön palautumisesta, mutta huomattavasti vähemmän siitä, miten työ jakautuu organisaatiossa. Kysymys ei ole vain siitä, kuinka paljon työtä tehdään. Kysymys on myös siitä, kenelle työ kasaantuu.
Työkuormaa voidaan mitata tunneissa, mutta kaikkea kuormitusta ei näe työajanseurannasta. On olemassa näkymätöntä työtä, jota organisaatiot tarvitsevat joka päivä. Uuden työntekijän perehdyttäminen, kollegan kuunteleminen kiireen keskellä, ristiriitojen sovittelu, asiakkaan ylimääräinen kohtaaminen tai hiljaisen tiedon jakaminen eivät välttämättä näy tavoitteissa tai mittareissa. Silti juuri nämä asiat pitävät työyhteisöä koossa. Usein niitä tekevät samat ihmiset. Siksi johtamisen pitäisi olla kiinnostunut myös siitä työstä, jota ei ole kirjattu toimenkuvaan.
Haluatko lisää käytännön vinkkejä tunneälykkääseen johtamiseen?
maksuttomia materiaaleja suoraan sähköpostiisi.
Työhyvinvointi ei ole henkilöstöetu, se on johtamisen seuraus
Työhyvinvoinnista keskustellaan nykyisin enemmän kuin koskaan. Samalla keskustelu painottuu usein yksilön kykyyn palautua, hallita omaa ajankäyttöään ja vahvistaa resilienssiään. Näillä kaikilla on paikkansa, mutta ne eivät yksin riitä.
Jos työhyvinvointia tarkastellaan vain yksilön ominaisuutena, vaarana on, että organisaatio alkaa etsiä ratkaisuja väärästä paikasta. Työhyvinvointi ei ole ominaisuus, jonka ihminen tuo mukanaan työpaikalle. Sitä voi rakentaa vain yksilön palautumisen, resilienssin tai vapaa-ajan varaan. Työhyvinvointi on seurausta siitä, millaisessa ympäristössä hän työskentelee.
Hyvä johtaminen ei poista työn vaativuutta eikä tee työelämästä ongelmatonta. Sen sijaan se rakentaa puitteet, joissa ihmiset voivat onnistua ilman, että heidän täytyy jatkuvasti ylittää omat rajansa. Tämä vaatii johtamiselta uudenlaista herkkyyttä. Ei pelkästään kykyä ratkaista ongelmia, vaan kykyä nähdä myös se, mikä ei vielä näy.
Esihenkilön tärkeimpiä kysymyksiä ei ehkä olekaan: ”Miten saamme ihmiset tekemään enemmän?” vaan pikemminkin: ”Miten varmistamme, ettei kaikkein motivoituneimpien tarvitse kantaa enempää kuin on kestävää?” Juuri tällaiset kysymykset muuttavat johtamisen näkökulmaa. Ne siirtävät huomion yksilön jaksamisesta siihen, miten organisaatio mahdollistaa onnistumisen.
Hyvä työhyvinvointi ei synny henkilöstöeduista, yksittäisistä hyvinvointipäivistä tai siitä, että työyhteisö oppii palautumaan hieman paremmin. Ne voivat olla arvokkaita tukitoimia, mutta ne eivät korvaa arjen johtamista. Työhyvinvointi rakentuu tavasta kohdata ihmiset, jakaa vastuuta, asettaa tavoitteita ja käydä keskusteluja myös silloin, kun mitään näkyvää ongelmaa ei vielä ole.
Ehkä juuri siksi kaikkein tärkein työhyvinvointikeskustelu käydään silloin, kun kaikki näyttää olevan hyvin. Silloin esihenkilö voi kysyä jotakin paljon merkityksellisempää kuin: ”Miten jaksat?” Hän voi kysyä: ”Mikä työssäsi antaa tällä hetkellä energiaa ja mikä vie sitä huomaamattasi?” Vastaus ei välttämättä muuta vain yhden ihmisen arkea, mutta se voi vaikuttaa koko työyhteisön tulevaisuuteen.
"Timantin arvo ei perustu siihen, kuinka paljon painetta se kestää. Sen arvo on siinä, mitä se heijastaa ympärilleen."
Työyhteisön timantit kirkastavat työyhteisön arkea
Työelämässä puhutaan paljon avainhenkilöistä. Usein tarkoitamme sillä ihmisiä, joilla on erityistä osaamista, vahva asiakassuhde tai organisaation kannalta kriittinen rooli. Todellisuudessa työyhteisön tärkeimmät ihmiset eivät kuitenkaan aina löydy organisaatiokaavion ylimmiltä riveiltä tai nimikkeiden perusteella.
Olen joskus ajatellut, että jokaisessa työyhteisössä on omat timanttinsa. Timantti syntyy valtavan paineen alla, mutta sen arvo ei perustu siihen, kuinka paljon painetta se kestää. Sen arvo on siinä, mitä se heijastaa ympärilleen. Valossa timantti tekee näkyväksi jotakin, mitä emme muuten näkisi.
Työyhteisön timantit tekevät jotakin samanlaista. Heidän osaamisensa, kokemuksensa ja tapansa kohdata ihmiset vahvistavat koko työyhteisöä. He eivät loista siksi, että haluaisivat olla huomion keskipisteenä, vaan siksi, että heidän työnsä saa myös muut onnistumaan.
Heidän ansiostaan arki sujuu kevyemmin. He rakentavat siltoja ihmisten välille, jakavat osaamistaan pyytämättä, rauhoittavat tilanteita, huomaavat asiakkaan tarpeen ennen kuin siitä ehtii tulla ongelma ja ottavat uuden työntekijän mukaan yhteisöön niin luontevasti, ettei kukaan ajattele sen olevan erityinen teko. He ovat työyhteisön hiljaisia mahdollistajia. Usein heidän työnsä jää näkymättömäksi juuri siksi, että se näyttää ulospäin vaivattomalta.
Juuri siksi heidän merkityksensä ymmärretään usein vasta silloin, kun he eivät enää ole mukana. Ehkä tämä onkin yksi johtamisen suurimmista haasteista. Osaammeko nähdä ihmisten arvon silloin, kun kaikki toimii? Vai havahdummeko siihen vasta silloin, kun työyhteisön kantavat rakenteet alkavat horjua?
Työyhteisön timanttien loisto ei synny sattumalta
Liian usein parhaat työntekijät palkitaan lisävastuulla. Luotamme siihen, että juuri he selviävät seuraavasta muutoksesta, projektista tai kiirehuipusta. Harvemmin pysähdymme pohtimaan, mitä kaikkea he jo kantavat. Hyvä johtaminen ei tarkoita sitä, että työyhteisön vahvimmat ihmiset kantavat eniten. Se tarkoittaa, että vastuuta kannetaan yhdessä ja keskusteluja käydään jo silloin, kun näkyvää ongelmaa ei vielä ole.
Ehkä tärkeämpiä kysymyksiä ovatkin: Mikä on viime aikoina muuttunut työssäsi? Mistä asioista olet hiljaisesti ottanut vastuuta? Kenen vastuulle asioita kasaantuu huomaamatta? Työhyvinvoinnin johtaminen on kykyä nähdä ihmiset kokonaisina. Myös silloin, kun he suoriutuvat erinomaisesti. Meidän tulisi varmistaa, että kaikkein motivoituneimmat ihmiset voivat tehdä työnsä hyvin myös viiden vuoden kuluttua.
Työyhteisön timantit eivät tarvitse johtajaa, joka testaa, kuinka paljon painetta he kestävät. He tarvitsevat johtajan, joka tunnistaa heidän arvonsa jo silloin, kun kaikki näyttää olevan hyvin. Hyvän johtamisen tehtävä on huolehtia siitä, että vastuu jakautuu, ihmisillä on mahdollisuus tehdä työnsä hyvin ja yhä useampi pääsee käyttämään omia vahvuuksiaan. Silloin osaaminen ei kasaannu harvoille, vaan siitä tulee koko työyhteisön voimavara.